Pieter Thiel.Chip Somodevilla/Getty Images Peter Thiel is al bijna zijn hele leven bezig met innovatie. Hij was medeoprichter van zowel PayPal als Palantir, deed de eerste externe investering in Facebook en was vroeg geld in bedrijven als SpaceX en LinkedIn.
Thiel schreef een boek, Nul tot één: opmerkingen over startups of hoe u de toekomst kunt bouwen , om ons te helpen verder te kijken dan de paden die zijn gelegd naar de bredere toekomst. Het boek is een oefening in herbezinning ontvangen wijsheid en biedt veel contra-intuïtieve inzichten die je zullen helpen zie de wereld anders dan anderen .
Hier zijn acht lessen die iedereen uit het boek kan halen en vandaag nog kan toepassen.
1. De 0 tot 1 valstrik
De volgende Bill Gates zal geen besturingssysteem bouwen. De volgende Larry Page of Sergey Brin zal geen zoekmachine maken. En de volgende zal Mark Zuckerberg geen sociaal netwerk creëren. Als je deze jongens kopieert, leer je niet van hen.
In navolging van Heraclitus, die zei dat je alleen kunt stap één keer in dezelfde rivier , Thiel is van mening dat elk moment in het bedrijfsleven maar één keer voorkomt. Het is een punt dat het overwegen waard is en is een andere laag voor de layer mentaal model van tijd .
Voor Thiel zijn er twee soorten innovatie. Als je iets neemt dat bestaat en het verbetert, ga je van 1 naar n. Als we daarentegen iets nieuws creëren, gaan we van 0 naar 1.
Er is echter een 0 op 1 val waar veel mensen in vastlopen.
Wanneer je verstrikt raakt in de sexy kant van het creëren van iets nieuws, wat moeilijker is dan mensen verwachten, kunnen je concurrenten van 1 naar n gaan en je lunch opeten.
De wereld is een competitieve plek. Niet vergeten de lessen van co-evolutie en het Rode Koningin-effect .
2. Er is geen formule voor innovatie en die zal er ook nooit komen.
De paradox van het onderwijzen van ondernemerschap is dat zo'n formule (voor innovatie) niet kan bestaan; omdat elke innovatie nieuw en uniek is, kan geen enkele autoriteit concreet voorschrijven hoe innovatiever te zijn. Inderdaad, het meest krachtige patroon dat ik heb opgemerkt, is dat succesvolle mensen waarde vinden op onverwachte plaatsen, en dat doen ze door na te denken over zaken vanuit de eerste principes in plaats van formules.
Toen we begonnen met het maken van een reeks openbare workshops genaamd Re:Denk we besloten ze te baseren op het ontwikkelen van vloeiendheid met eerste-principeideeën en deze toe te passen om zakelijke problemen op te lossen. Het is anders dan elk evenement waar je ooit bent geweest.
3. De beste interviewvraag die je kunt stellen.
Wanneer ik iemand voor een baan interview, stel ik graag de volgende vraag: over welke belangrijke waarheid zijn maar weinig mensen het met je eens?
Dit is een vraag die eenvoudig klinkt omdat het eenvoudig is. Eigenlijk is het heel moeilijk te beantwoorden. Het is intellectueel moeilijk omdat de kennis die iedereen op school wordt onderwezen per definitie is overeengekomen. En het is psychologisch moeilijk omdat iedereen die probeert te antwoorden, iets moet zeggen waarvan ze weet dat het niet populair is. Briljant denken is zeldzaam, maar moed is zelfs nog korter dan genialiteit.
Meestal hoor ik antwoorden als de volgende:
Ons onderwijssysteem is kapot en moet dringend worden gerepareerd.
Amerika is uitzonderlijk.
Er is geen god.
Dit zijn slechte antwoorden. De eerste en de tweede stelling zijn misschien waar, maar veel mensen zijn het er al mee eens. De derde stelling kiest gewoon een kant in een bekend debat. Een goed antwoord is als volgt: De meeste mensen geloven in x, maar de waarheid is het tegenovergestelde van x.
Wat heeft dit met de toekomst te maken?
In de meest minimale zin is de toekomst gewoon de verzameling van alle momenten die nog moeten komen. Maar wat de toekomst onderscheidend en belangrijk maakt, is niet dat het nog niet is gebeurd, maar eerder dat het een tijd zal zijn waarin de wereld er anders uitziet dan vandaag... De meeste antwoorden op de tegengestelde vragen zijn verschillende manieren om het heden te zien; goede antwoorden zijn zo dicht als we kunnen komen om in de toekomst te kijken.
4. De belangrijkste kracht van een nieuw bedrijf
Goed gedefinieerd is een startup de grootste groep mensen die je kunt overtuigen van een plan om een andere toekomst op te bouwen. De belangrijkste kracht van een nieuw bedrijf is nieuw denken: nog belangrijker dan lenigheid, klein formaat biedt ruimte om na te denken.
5. De eerste stap om helder te denken
Onze tegengestelde vraag: over welke belangrijke waarheid zijn maar heel weinig mensen het met u eens? - is moeilijk direct te beantwoorden. Het is misschien makkelijker om te beginnen met een voorproefje: waar is iedereen het over eens?
Waanzin is zeldzaam bij individuen
- maar in groepen, partijen, naties en eeuwen is het de regel.
— Nietzche (voordat hij gek werd)
Als je een volksgeloof met waanvoorstellingen kunt identificeren, kun je ontdekken wat erachter schuilgaat: de tegendraadse waarheid.
[…]
Conventionele overtuigingen blijken achteraf alleen maar willekeurig en verkeerd; telkens wanneer iemand instort, noemen we het oude geloof een bubbel, maar de vervormingen die door bubbels worden veroorzaakt, verdwijnen niet als ze ploffen. De internetbubbel van de jaren '90 was de grootste van de afgelopen twee decennia, en de lessen die daarna werden geleerd, bepalen en vertekenen bijna alle hedendaagse denkbeelden over technologie. De eerste stap om helder te denken, is vragen te stellen aan wat we denken te weten over het verleden.
Hier is een voorbeeld dat Thiel geeft om dit idee te verduidelijken.
De ondernemers die bij Silicon Valley bleven, leerden vier grote lessen uit de dotcom-crash die vandaag de dag nog steeds het zakelijk denken bepalen:
1. Stap voor stap vooruitgang boeken -Grootse visioenen hebben de zeepbel opgeblazen, dus daar moet je niet aan toegeven. Iedereen die beweert iets groots te kunnen doen, is verdacht, en iedereen die de wereld wil veranderen, zou nederiger moeten zijn. Kleine, incrementele stappen zijn de enige veilige weg vooruit.
twee. Blijf slank en flexibel — Alle bedrijven moeten lean zijn, wat de code is voor ongepland. U moet niet weten wat uw bedrijf zal doen; planning is arrogant en inflexibel. In plaats daarvan moet je dingen uitproberen, herhalen en ondernemerschap behandelen als agnostische experimenten.
3. Verbeteren op de concurrentie — Probeer niet voortijdig een nieuwe markt te creëren. De enige manier om te weten of u een echt bedrijf heeft, is door te beginnen met een reeds bestaande klant, dus u moet uw bedrijf opbouwen door herkenbare producten te verbeteren die al door succesvolle concurrenten worden aangeboden.
Vier. Focus op product, niet op verkoop — Als uw product reclame of verkopers nodig heeft om het te verkopen, is het niet goed genoeg: technologie gaat in de eerste plaats over productontwikkeling, niet over distributie. Reclame uit het bubbeltijdperk was duidelijk verspillend, dus de enige duurzame groei is virale groei.
Deze lessen zijn dogma's geworden in de startup-wereld; degenen die ze zouden negeren, worden verondersteld de gerechtvaardigde ondergang van de technologie in de grote crash van 2000 uit te lokken. En toch zijn de tegenovergestelde principes waarschijnlijk juister.
1. Het is beter om vrijmoedigheid te riskeren dan trivialiteit.
2. Een slecht plan is beter dan geen plan.
3. Concurrerende markten vernietigen winsten.
4. Verkoop is net zo belangrijk als product.Om aan de toekomst te bouwen, moeten we de dogma's uitdagen die onze kijk op het verleden vormgeven. Dat betekent niet dat het tegenovergestelde van wat wordt aangenomen, noodzakelijkerwijs waar is, het betekent dat je moet heroverwegen wat wel en niet waar is en moet bepalen hoe dat bepaalt hoe we de wereld van vandaag zien. Zoals Thiel zegt: Het meest tegendraadse van alles is niet om je tegen de massa te verzetten, maar om voor jezelf te denken.
6. Vooruitgang komt van monopolie, niet van concurrentie.
Het probleem met een concurrerend bedrijf gaat verder dan het gebrek aan winst. Stel je voor dat je een van die restaurants in Mountain View runt. Je bent niet zo anders dan tientallen van je concurrenten, dus je moet hard vechten om te overleven. Als u betaalbaar voedsel met lage marges aanbiedt, kunt u werknemers waarschijnlijk alleen het minimumloon betalen. En je moet alle efficiëntie eruit persen: daarom zetten kleine restaurants oma aan het werk bij de kassa en laten de kinderen achterin de afwas doen.
Een monopolie als Google is anders. Omdat het zich geen zorgen hoeft te maken over concurrentie met wie dan ook, heeft het een grotere speelruimte om te geven om zijn werknemers, zijn producten en zijn impact op de rest van de wereld. Het motto van Google - Wees niet slecht - is deels een merktruc, maar het is ook kenmerkend voor een soort bedrijf dat succesvol genoeg is om ethiek serieus te nemen zonder zijn eigen bestaan in gevaar te brengen. In het bedrijfsleven is geld ofwel een belangrijk ding, ofwel alles. Monopolisten kunnen het zich veroorloven om aan andere dingen te denken dan geld verdienen; niet-monopolisten kunnen dat niet. In perfecte concurrentie is een bedrijf zo gefocust op de marges van vandaag dat het onmogelijk een toekomst op lange termijn kan plannen. Slechts één ding kan een bedrijf in staat stellen de dagelijkse brute strijd om te overleven te overstijgen: monopoliewinsten.
Dus een monopolie is goed voor iedereen aan de binnenkant, maar hoe zit het met iedereen aan de buitenkant? Gaan te grote winsten ten koste van de rest van de samenleving? Eigenlijk wel: winst komt uit de portemonnee van klanten en monopolies verdienen hun slechte reputatie - maar alleen in een wereld waar niets verandert.
In een statische wereld is een monopolist slechts een huurincasso. Als je de markt voor iets in het nauw zet, kun je de prijs opdrijven; anderen hebben geen andere keuze dan bij u te kopen. Denk aan het beroemde bordspel: daden worden van speler tot speler geschud, maar het bord verandert nooit. Er is geen manier om te winnen door een beter soort vastgoedontwikkeling uit te vinden. De relatieve waarde van de eigendommen staat voor altijd vast, dus het enige wat u kunt doen is proberen ze op te kopen.
Maar de wereld waarin we leven is dynamisch: we kunnen nieuwe en betere dingen uitvinden. Creatieve monopolisten geven klanten meer keuze door geheel nieuwe categorieën van overvloed aan de wereld toe te voegen. Creatieve monopolies zijn niet alleen goed voor de rest van de samenleving; het zijn krachtige motoren om het beter te maken.
7. Rivaliteit zorgt ervoor dat we te veel nadruk leggen op oude kansen en slaafs kopiëren wat in het verleden heeft gewerkt.
Marx en Shakespeare bieden twee modellen die we kunnen gebruiken om bijna elk soort conflict te begrijpen.
Volgens Marx vechten mensen omdat ze anders zijn. Het proletariaat bestrijdt de bourgeoisie omdat ze totaal verschillende ideeën en doelen hebben (voor Marx gegenereerd door hun zeer verschillende materiële omstandigheden). Hoe groter het verschil, hoe groter het conflict.
Voor Shakespeare lijken daarentegen alle strijders min of meer op elkaar. Het is helemaal niet duidelijk waarom ze zouden moeten vechten, omdat ze niets hebben om over te vechten. Overweeg de opening naar Romeo en Julia: twee huishoudens, beide gelijk in waardigheid. De twee huizen lijken op elkaar, maar ze haten elkaar. Ze gaan nog meer op elkaar lijken naarmate de vete escaleert. Uiteindelijk verliezen ze uit het oog waarom ze in de eerste plaats begonnen te vechten.
In zaken stelt Thiel dat Shakespeare de betere gids is. Het gevolg? We raken geobsedeerd door onze concurrenten en zij door ons, waardoor we uit het oog verliezen wat belangrijk is en ons concentreren op het verleden.
8. Laatste kan de eerste zijn
Je hebt waarschijnlijk wel eens gehoord van het first mover-voordeel: als je de eerste bent die een markt betreedt, kun je een aanzienlijk marktaandeel veroveren terwijl concurrenten zich haasten om aan de slag te gaan. Dat kan werken, maar eerst bewegen is een tactiek, geen doel. Wat er echt toe doet, is het genereren van cashflows in de toekomst, dus de first mover zijn heeft geen zin als iemand anders langskomt en je ontzet. Het is veel beter om de laatste verhuizer te zijn - dat wil zeggen, om de laatste grote ontwikkeling in een specifieke markt te maken en jaren of zelfs decennia aan monopoliewinsten te genieten.
Grootmeester José Raúl Capablanca verwoordde het goed: om te slagen, moet je eerst het eindspel bestuderen.
Nul tot één staat vol met contra-intuïtieve inzichten die uw denken zullen helpen en mogelijkheden zullen ontbranden.
Shane Parrish voedt je hersenen bij Farnam Street , een site die lezers helpt het beste onder de knie te krijgen van wat andere mensen al hebben bedacht . Als je slimmer wilt werken en niet harder, raad ik je aan je te abonneren op De Brain Food-nieuwsbrief . Je kunt Shane volgen op Twitter en Facebook .
