De verschuiving naar werken op afstand heeft sommige werknemers meer flexibiliteit dan ooit gegeven over waar ze hun deadlines halen.
EEN maart enquête door personal finance-website Value Penguin ontdekte dat bijna de helft van de Amerikanen van plan is om in 2022 meer te reizen dan het voorgaande jaar in het licht van de verminderde Covid-beperkingen. Van de ondervraagde reizigers zei 30 procent dat ze van plan waren om op afstand te werken tijdens een van hun reizen. En een aparte maart-enquête van onderzoeksbureau Qualtrics vond 49 procent van de Amerikaanse werknemers werkt op vakantie ten minste één uur per dag.
Maar overal werken kan zijn valkuilen hebben. Wat gebeurt er bijvoorbeeld als een werknemer een belangrijk telefoontje van een cruiseschip probeert aan te nemen en de wifi uitvalt? Of wanneer een werknemer besluit zes weken vanuit een ander land te gaan werken en tegen visumproblemen aanloopt?
Veel bedrijfsleiders beginnen net deze vragen te ontwarren. Human resources-experts en -adviseurs zeggen dat bedrijven dergelijke debacles kunnen voorkomen door duidelijk beleid met betrekking tot werken op afstand in hun systemen te documenteren, vertrouwd te raken met werk in verschillende tijdzones en zich bewust te zijn van mogelijke belasting- en nalevingsproblemen die kunnen optreden wanneer werknemers reizen.
Hoe bedrijven werknemers ruimte geven op locatie
Toen werkgevers tijdens de eerste maanden van de pandemie nog bezig waren met het uitstippelen van het beleid voor werken op afstand, was het voor werknemers gemakkelijker om hun huis te verlaten zonder hun baas hiervan op de hoogte te stellen. Aangezien meer bedrijven werknemers vragen om ten minste een deel van de tijd op kantoor te zijn, is het echter moeilijker om voor zes weken van San Francisco naar Mexico-Stad te migreren. Michael Griffiths, een partner van Deloitte's personeelstransformatiepraktijk, zegt dat grootschalige organisaties nu 'een soort lijn in het zand moeten creëren' op het gebied van werken op afstand.
'We gingen van een 'geen beleid, vaag beleid, ik weet niet zeker wat het beleid is' soort wereld naar 'we kunnen hier maar beter een beleid en duidelijkheid over hebben'', zegt Jack Mardack, mede-oprichter van Oester HR , dat wereldwijde werkgelegenheidssoftware levert aan bedrijven. 'En dat heeft verschillende dingen betekend voor verschillende bedrijven.'
Sommige bedrijven hebben onlangs een hybride beleid aangenomen dat werknemers ruimte geeft om te reizen. Dit is het geval bij het in New York gevestigde marketing platform Dirigent , die vereist dat werknemers drie dagen per week naar kantoor komen, maar hen in staat stelt om twee maanden per jaar overal te werken (deze staan bekend als 'YOLO-maanden').
Bedrijven die volledig afgelegen zijn, hebben de neiging om gemakkelijker flexibel te blijven op de locatie van de werknemers, zegt Mardack. De transitie naar een hybride model “moet heel bewust worden georkestreerd”, gestuurd door duidelijkheid over beleid en een visie op hoe flexibiliteit er in de organisatie uitziet.
tekenen dat een leverontgifting werkt
Wees je bewust van mogelijke valkuilen
Bij het opstellen van beleid waarmee werknemers overal kunnen werken, ook op vakantie, zegt Griffiths dat werkgevers zorgvuldig moeten kijken naar belasting- en nalevingskwesties die kunnen ontstaan voor werknemers wanneer ze hun woonplaats verlaten.
'Ik denk dat veel managers zich niet bewust zijn van het beleid rond het internationaal meenemen van apparaten', evenals de fiscale implicaties van het werken op verschillende locaties, zegt hij. Staten en landen hebben verschillende arbeidswetten die van kracht kunnen worden wanneer een werknemer op die locatie werkt, wat betekent dat de werkgever onderworpen kan zijn aan bepaalde vereisten voor minimumloon of belastinginhouding. Bedrijven die vanaf het begin geen duidelijke mandaten op locatie hadden, werken nu achteruit om dergelijke problemen aan te pakken, voegt hij eraan toe.
Werkgevers die werknemers enige flexibiliteit willen geven over waar ze werken, moeten overwegen hoe ze hetzelfde productiviteitsniveau kunnen behouden terwijl ze ' asynchroon ”, een soort werk waarbij niet alle medewerkers tegelijkertijd online hoeven te zijn, zegt Mardack. Dit kan betekenen dat de verwachting wordt gewekt dat werknemers niet meteen een reactie op Slack zullen ontvangen als ze na werktijd communiceren met een collega in een tijdzone. Het kan ook betekenen dat de verwachting wordt gewekt dat werknemers meer individuele verantwoordelijkheid nemen bij het coördineren van hun dag. Mardack merkt op dat deze aanpak goed kan werken voor zogenaamde ' kenniswerkers ” maar is niet noodzakelijkerwijs waar in alle sectoren.
'Organisaties moeten echt duidelijke grenzen hebben over deze dingen', zegt Nadia Vatalidis, vice-president van people at Op afstand , een bedrijf voor oplossingen voor werk op afstand. 'Mensen in verschillende tijdzones moeten kunnen weten wat er gebeurt.'
Griffiths zegt ook dat het helpt om duidelijke normen vast te stellen voor wat een 'passende werkruimte' in uw bedrijf is - en of een strand zonder toegang tot bijvoorbeeld videoconferentietechnologie daadwerkelijk aan deze normen voldoet.
Sta open voor verandering en echte vakanties
Zowel Mardack als Vatalidis benadrukten het belang van een duidelijk en goed gedocumenteerd beleid voor werken op afstand. Oester en Op afstand , waarvan het personeel overal kan werken, hebben hun handboeken online gepubliceerd, zodat huidige en toekomstige werknemers het beleid van het bedrijf met betrekking tot werken op afstand vanaf het begin begrijpen.
Griffiths zei dat bedrijven die net nieuw beleid op de werkplek beginnen uit te vinden, open moeten staan om het te veranderen als ze constateren dat de productiviteit of de tevredenheid van de werknemers in het gedrang komt. 'Maak dit niet statisch', zeggen Griffiths en zijn team vaak tegen klanten. “Dit is een veranderende wereld, van de behoeften van werknemers tot teamdynamiek tot bedrijfswaarden. Het moet een iteratief proces zijn.”
Benjamin Granger, hoofd van het team voor adviesdiensten voor werknemerservaringen bij Qualtrics, raadt bedrijven aan goed naar hun personeel te luisteren om te begrijpen wat voor soort flexibiliteit ze waarderen bij het opstellen van nieuw beleid. Door zorgvuldig de werknemerstevredenheid in de gaten te houden en tegelijkertijd de impact van beleid op afstand of hybride beleid op de prestaties te meten, kan de productiviteit worden gegarandeerd en werknemers behouden.
Hoe flexibel uw beleid voor werken op afstand ook is, het is geen slecht idee om werknemers aan te moedigen om echte vakanties te nemen wanneer dat nodig is. Als werknemers er een gewoonte van maken om op elke vakantie te werken, lopen bedrijven het risico een hoge mate van burn-out en verloop te zien. De vervaging tussen werk en privé is 'een van de mogelijke nadelen van werken op afstand waar we echt goed op moeten letten', zegt Granger. 'Het is aan de organisatie om de toon te zetten voor wat die normen zijn.'
