Is er een manier om mensen beter en sneller te beoordelen?Pexels Een vaak over het hoofd geziene vaardigheid die de meesten van ons zouden kunnen verbeteren, is ons oordeel over anderen. De keuzes die we maken over onze collega's en medewerkers vormen de basis van onze persoonlijke voldoening, omdat we uiteindelijk slechts de som zijn van onze interacties en ervaringen met anderen.
Mijn eerste bedrijf groeide uit tot meer dan 700 medewerkers. Tijdens die groei heb ik geleerd dat alles wat we doen en alles wat we zijn, wordt beïnvloed door de mensen met wie we ervoor kiezen om ons te omringen. Het heeft me vele jaren gekost om de juiste stappen te nemen - en verschillende misstappen - om te zien hoe de successen die ik heb gehad in mijn zakelijke carrière en persoonlijke leven uiteindelijk de kwaliteit weerspiegelen van de beslissingen die ik over mensen heb genomen. De Amerikaanse schrijver en activist Rita Mae Brown zei ooit: een goed oordeel komt voort uit ervaring en ervaring komt voort uit een slecht oordeel. Ik heb gemerkt dat veel slecht oordeel om mensen draait.
Mijn definitie voor goede mensen is degenen die zich inzetten voor het voortdurend cultiveren van de waarden die hen en anderen helpen de meest volledige versie te worden van wie ze zijn. Hierin schuilt een raadsel: goedheid gaat over het positief beïnvloeden van anderen, maar ons eigen vermogen om dit te doen wordt in belangrijke mate gevormd door degenen die ons beïnvloeden. Hoe we anderen behandelen, hangt af van onze herinneringen en ervaringen - goed en slecht - van onze behandeling door toedoen van andere mensen.
Als je mensen beter wilt beoordelen, moet je verder kijken dan competentie of status. Beroemde namen en belangrijke titels zijn de gemakkelijkste manier om maatstaven voor goedheid te beoordelen, maar misschien wel de minst bruikbare. Wat we echt moeten doen, is een idee krijgen van iemands karakter en waarden, en in het bijzonder of ze de waarden omarmen die ik in mijn boek heb geïdentificeerd Goede mensen -waarheid, mededogen en heelheid.
Je oordeelt voortdurend over mensen, of je het nu beseft of niet. Je neemt nieuwe medewerkers aan, ontmoet nieuwe mensen, communiceert met potentiële partners en zoekt potentiële investeerders. Je ontwikkelt en verdiept je relaties elke dag. Elke instantie is een moment van mensenoordeel.
Met voldoende tijd kunnen de meeste mensen een behoorlijk scherp begrip ontwikkelen van het karakter en de goedheid van een ander. Maar dat is precies het ding - het duurt lang. Is er een manier om mensen beter en sneller te beoordelen? In de loop van mijn carrière heb ik een bijna beschamend groot aantal tools, diagnostiek en frameworks gebruikt om bedrijven te analyseren. Maar geen van hen ging specifiek in op hoe goede mensen het beste kunnen worden beoordeeld en ontwikkeld.
De volgende twaalf vragen zullen dat echter doen. Ze helpen je voorbij merknaamreferenties te kijken - die onweerstaanbare afkorting voor het beoordelen van anderen - en helpen je je te concentreren op het authentieke karakter en de waarden van een persoon.
1. Is deze persoon zelfbewust?
Zelfbewustzijn is de kern van succes en geluk. Vraag jezelf af of deze persoon intellectueel eerlijk is over wie ze is en over haar sterke en zwakke punten? Zijn haar gedachten, woorden en daden consistent? De kern van zelfbewustzijn is eerlijkheid en consistentie in wat iemand zegt, gelooft en doet. Mijn advies is om te zoeken naar mensen die bereid zijn om op papier te zetten wat ze zeggen te gaan doen en dat dan ook daadwerkelijk na te komen.
2. Voelt deze persoon zich authentiek of onderdanig?
Weinig dingen zijn erger dan valse lof. We zijn allemaal in een situatie geweest waarin de presentatie overdreven, onderdanig of zelfs geënsceneerd aanvoelt. Goede mensen voelen zich niet gedwongen om zichzelf in de knoop te leggen om indruk te maken op anderen. Wanneer goede mensen lof of kritiek geven, komt dat over als authentiek, oprecht en in dienst van de objectieve waarheid. Dus vraag jezelf af, lijkt deze persoon nuchter, niet bang en comfortabel in zijn vel? Wees op uw hoede voor degenen die hun kerngedrag bij verschillende groepen mensen veranderen.
3. Wat is de praat-tot-luisterverhouding van deze persoon?
Velen van ons vinden zelfvertrouwen bedwelmend, maar we moeten voorzichtig zijn als iemand meer praat dan dat hij of zij luistert. Is deze persoon dronken van eigendunk? Is hij onverschillig voor wat anderen te zeggen hebben? Denkt hij dat hij niets van anderen te leren heeft? Luisteren is een van onze belangrijkste aangeleerde vaardigheden, en ik heb gemerkt dat luisteren en zorgzaam zijn hand in hand gaan. Een goede lakmoesproef om te beoordelen of iemand goed kan luisteren, is het voorbeeld van Dominic Barton, managing partner van McKinsey & Company te volgen: noteer hoe vaak iemand in een gesprek het voornaamwoord ik versus wij gebruikt. Een andere rode vlag om op te letten is de topper - iemand die altijd de laatste persoon die in een gesprek sprak, moet oppikken.
4. Is deze persoon een energiegever of -nemer?
Een oud Chinees spreekwoord zegt dat de beste manier om energie te krijgen is door het te geven. We willen allemaal werken met levendige, gepassioneerde en inspirerende mensen die onze teams zullen helpen om hun beste werk te doen. Probeer de volgende keer dat je op een cocktail- of etentje bent te beoordelen of de persoon die tegenover je aan tafel zit het equivalent is van een energievampier. Vraag jezelf af of deze persoon scepsis wegneemt en bruist van positiviteit, of straalt hij cynisme en negativiteit uit? Energiegevers zullen eerder met mededogen luisteren naar de ideeën van andere mensen, omdat ze de wereld met een open geest benaderen. Als je plezier wilt hebben met deze oefening, vraag jezelf dan af, welk liedje zou deze persoon zijn? Komen ze een opbeurend en energiek vechtlied tegen, of doen ze je denken aan het meest deprimerende deuntje dat je kent?
5. Zal deze persoon waarschijnlijk handelen of reageren?
Sommige mensen worden kritisch en defensief wanneer hen wordt gevraagd iets te doen buiten hun functieomschrijving of dagelijkse verantwoordelijkheden, terwijl anderen er meteen op inspringen, naar voren schuiven en proberen het probleem op te lossen. Dit is een fundamenteel verschil tussen individuele bijdragers en teamleiders. Probeer het aantal van de laatste in uw binnenste cirkel te maximaliseren en wees op uw hoede voor degenen die reflexmatig negatief reageren op nieuwe taken. Denk goed na over welke taken de persoon die u evalueert, bereid zou zijn op zich te nemen, groot of klein, en hoe samenwerkend u denkt dat ze zouden zijn om ze gedaan te krijgen. Ik ben nooit een zin vergeten die een oude klasgenoot van de businessschool van mij graag zei: Actie, geen reactie, alstublieft.
6. Hoe behandelt deze persoon iemand die hij niet kent?
Let goed op hoe een persoon omgaat met vreemden, chauffeurs, obers en collega's. Gaat ze om met de mensen die haar dienen of behandelt ze hen als sociale en professionele ondergeschikten? Kun je je voorstellen dat deze persoon een vreemdeling te hulp komt? Veel van de goede mensen die ik ken, beschouwen gelijkheid als een van hun kernwaarden. Aan de andere kant heb ik ontdekt dat neerbuigendheid, bruuskheid, grofheid en snobisme vaak voortkomen uit een stilzwijgende angst dat we uiteindelijk niet zo speciaal zijn als we denken dat we zijn - dat we in verschillende omstandigheden, met een paar ongelukkige pauzes, zouden we niet in de indrukwekkende rollen of posities zitten waarin we ons vandaag bevinden. Vriendelijkheid jegens vreemden is een kritische indicator van empathie, die absoluut essentieel is voor effectief teamwerk.
7. Hoe is de echtgenoot of partner van deze persoon?
We staan bekend bij het bedrijf dat we voeren. Als u overweegt een belangrijke werknemer in dienst te nemen, nodig de kandidaat dan uit voor een etentje met zijn of haar echtgenoot of partner. Wat kun je over de kandidaat te weten komen van de persoon met wie ze het dichtst bij zijn? Als je brutaal bent, overweeg dan om de echtgeno(o)t(e) of partner van de kandidaat te vragen hoe ze de beste en slechtste eigenschappen van de kandidaat zouden omschrijven, ze peilen hoe hun lijsten overeenkomen. Het is ook belangrijk om referenties te verzamelen, niet alleen van de namen die door de kandidaat worden genoemd, maar ook van anderen met wie u een gemeenschappelijke band hebt.
8. Hoe reageert deze persoon op tegenslagen?
Persoonlijke geschiedenis is belangrijk. In mijn laatste boek , ontdekten mijn co-auteurs en ik dat ongeveer tweederde van de succesvolle ondernemers al vroeg in hun leven financiële of sociale tegenspoed ervoer, deels omdat het ontwikkelen van veerkracht als reactie op tegenspoed een belangrijke voorspeller van succes later in het leven is. Ik zeg niet dat iemand moedwillig moet worstelen of de rechtbank moet falen, maar het is belangrijk om te overwegen hoe iemand lage punten omzet in kansen om te leren. Goede mensen codificeren lessen uit de uitdagingen van het leven, reflecteren op wat er binnen en buiten hun controle was, en vragen zichzelf af: wat zou ik de volgende keer anders doen?
9. Wat heeft deze persoon gelezen?
Lezen omkadert ideeën, doet nieuwe gedachten ontstaan en voegt complexiteit en nuance toe aan vertrouwde perspectieven. Naarmate we kennis opdoen, begrijpen we beter de uitgestrektheid van wat we niet volledig weten of begrijpen. Het besef dat zoveel van het universum nog onbekend is, zou onze intellectuele nieuwsgierigheid moeten opwekken. Zoals E.O. Wilson ooit zei: Ons gevoel voor verwondering groeit exponentieel. Hoe dieper de kennis, hoe dieper het mysterie. De meest interessante, soulvolle mensen die ik ken, lezen vaak en veel. Lezen helpt ons ook om contact te maken met anderen via verhalen, metaforen en gelijkenissen. Hoe beter iemand kan lezen, hoe beter ze in staat is de krachten van analogie en verhalen te gebruiken om complexe ideeën te verduidelijken en haar plaats in de wijdere wereld te contextualiseren.
10. Zou je ooit met deze persoon een lange autorit willen maken?
Kun je je voorstellen dat je met deze persoon door het land rijdt? Als je professionele vaardigheden, referenties en andere overeenkomsten op de werkplek opzij zet, zouden jullie dan met elkaar kunnen opschieten, het met elkaar eens zijn, lachen en comfortabel samen in stilte zitten? Deze vraag helpt te onthullen hoe u zich zou voelen over deze persoon als een langdurige collega of partner. Het herinnert ons eraan om goed na te denken over wie een persoon is, in plaats van wat hij is. Ja, competenties zijn belangrijk op het werk voor dagelijkse taken, maar de autorittest vraagt ons om na te denken over de waarde van onze relaties op de lange termijn. En om de wie van een andere persoon te ontdekken, moet je die persoon ook toestaan om jou te leren kennen. Misschien leer je ook iets over jezelf door te testen of je eigen bereidheid om uit je werkplekrol te breken en open te staan met een collega.
11. Is deze persoon op zijn gemak met zijn eigenaardigheden?
De meeste mensen zijn veel interessanter dan wat ze doen voor de kost. Om een honkbal-analogie te gebruiken: onze kernpersoonlijkheid heeft veel meer te maken met onze curveball dan met onze fastball. Het zijn onze eigenaardigheden, eigenaardigheden en excentriciteiten die ons definiëren, in plaats van onze conventionele kwaliteiten. Probeer bij het evalueren van een sollicitant te peilen of deze persoon zich op zijn gemak voelt met eigenaardigheden. Lijkt hij beschaamd, zelfbewust, zelfs heimelijk? Hecht deze persoon waarde aan het voldoen aan de gevestigde orde of lijkt hij verontrust door de gekheid van andere mensen? We functioneren allemaal het beste als we ons vrij voelen om onszelf te zijn. In sommige gevallen kan simpelweg trouw zijn aan onszelf - aan onze eigen eigenaardigheden - ons goed maken. Een van de hoogste vormen van waarheid is leven als ons echte, ware zelf.
12. Is deze persoon multidimensionaal of multidisciplinair?
Het onvermogen om te navigeren tussen, rond en over verschillende leer- en ervaringsgebieden is een echte handicap in de zakenwereld. Toen ik een student aan Harvard was, had ik het geluk om verschillende cursussen te volgen bij wijlen evolutiebioloog Stephen Jay Gould. Ik herinner me nog levendig de week dat professor Gould de klas kennis liet maken met het concept van borstweringen. Spandrels zijn een architectonisch kenmerk (de met zwemvliezen verbonden ruimte tussen twee bogen), maar Gould herdefinieerde het woord in termen van evolutie, en beschreef het als een toevallig, positief bijproduct van een andere evolutionaire verandering in plaats van een kenmerk van de essentiële functie van een organisme. Vogels groeiden bijvoorbeeld oorspronkelijk veren voor thermische warmte - pas later werden ze aangepast om te vliegen. De afhaalmaaltijd is dat we tussen en onverwachte creatieve ruimtes moeten omarmen. We moeten de borstweringen omarmen. Net als belezen mensen benaderen multidisciplinaire mensen de wereld met onconventionele perspectieven die nieuwe mogelijkheden openen en hen in staat stellen problemen creatiever op te lossen.
Als we deze vragen stellen aan de mensen om ons heen - en belangrijker nog, als we deze vragen eerlijk aan onszelf stellen - zullen we onvermijdelijk zien dat er veel werk te doen is op onze reis en zoektocht naar goedheid.
Anthony (Tony) Tjan is CEO en Managing Partner van Cue Ball. Hij leidt de algemene richting van het bedrijf en is betrokken bij de ontwikkelingsactiviteiten van deals, inclusief doorlopende begeleiding en mentorschap van het leiderschap van de portefeuillebedrijven van Cue Ball. Tony is een van de Global Leaders for Tomorrow van het World Economic Forum en was spreker op de TED-conferentie. Zijn nieuwe boek, Goede mensen: de enige leiderschapsbeslissing die er echt toe doet , is nu beschikbaar.
