De vier pijlers van nieuwe detailhandel

Sinds het midden van de jaren 2000 heb ik het argument aangevoerd dat retailers moeten stoppen met denken in termen van hun winkels en in plaats daarvan het concept van een ecosysteem moeten omarmen. Ik schreef voor het eerst over het concept in dit onderzoeksrapport uit 2013. Fast-forward naar 2016, en Jack Ma, voorzitter van Alibaba, bedacht de term New Retail om uit te drukken hoe hij en Alibaba-CEO Daniel Zhang en zijn team het ecosysteem van de Alibaba Group zouden bouwen door eerst online en offline te integreren via technologie. In de drie jaar sinds het ontstaan ​​van de term heeft Alibaba de reikwijdte en betekenis van New Retail exponentieel uitgebreid tot een manier van leven, communiceren, delen, bouwen, onderwijzen, consumeren en het gemakkelijk maken om overal zaken te doen. New Retail is de nieuwe realiteit, of een bedrijf het nu wil accepteren of niet. (Zorg ervoor dat u de videoclip van de film bekijkt geldbal aan het einde van dit artikel, aangezien de scène nauwkeurig de gesprekken beschrijft die ik heb gehad met leidinggevenden over de impact van New Retail op hun bedrijven.)

Amazone en Walmart hebben zeker een enorme impact gehad op de detailhandel, net als retailers zoals Tesco, X5 Retail Group, Lazada en Doelwit om er een paar te noemen. Alibaba was echter het eerste bedrijf dat de volledige integratie van online, offline, technologie en logistiek definieerde en agressief voorwaarts ging, en het eerste dat alle activa van hun ecosysteem overnam: digitale betalingen; logistiek; B2C, B2B, D2C, B2B2C; cloudcomputing en datawetenschap; een marketingafdeling; en investeringen in fysieke omgevingen om een ​​legitiem nieuw retailmodel te creëren voor het maken, verplaatsen, verkopen, kopen en leveren van producten. (Ik heb uit de eerste hand gezien hoe effectief Alibaba als bedrijf opereert. De technologie, het vermogen om te innoveren en de logistiek zijn ongeëvenaard.)

Wat Alibaba uniek maakt, is dat het begon als een online speler die al snel het belang van fysieke voetafdrukken en ervaringen inzag; de snelle digitalisering van het fysieke; en de vernietiging, voor eens en voor altijd, van de valse profeet van omnichannel als model en levensvatbaar concept. Omni-channel is een 'zombie'-idee dat is omzeild door het uni-channel-model; meer hierover verderop in het artikel. (Om Amazon en Alibaba te contrasteren, heeft Amazon ook de waarde van fysieke winkels geleerd, vandaar de overname van Hele voedingsmiddelen . Ik schat dat Amazon de komende jaren extra winkels zal bouwen/leasen/kopen; maar liefst 2.150 supermarkten en tussen de 3.000 tot 5.000 Amazon Go-winkels. Je kunt erover lezen hier .)

Een geestverwant op het gebied van detailhandel is Michael Zakkour, vice-president Azië-strategie, nieuwe detailhandel en wereldwijd digitaal bij Tompkins International. Zakkour en ik hebben door de jaren heen samengewerkt en we worden vaak samen in de pers geciteerd over het onderwerp retail. Zakkour, met co-auteur Ashley Galina Dudarenok, staat op het punt zijn nieuwste boek te publiceren De nieuwe detailhandel: geboren in China, wereldwijd gaand . In dit artikel presenteer ik enkele ideeën van Zakkour, samen met mijn eigen aanbevelingen en meningen over het onderwerp New Retail. Bezoekers bezoeken de stand van Alibaba op CES 2019 op 10 januari 2019.ROBYN BECK/AFP/Getty Images

De vier C's

Een uitdaging die leidinggevenden vaak tegenkomen, is dat het een hele uitdaging is om voldoende te leren over een nieuw concept om de informatie bruikbaar te maken. Zakkour heeft het probleem opgelost door ijverig details te presenteren om leidinggevenden (en anderen) te helpen een veel beter begrip van het onderwerp te krijgen. Volgens Zakkour:

Als New Retail een batterij was, zou deze vier oplaadportalen hebben die worden aangedreven door:

1. Handel —Dit is gericht op het creëren en integreren van zoveel mogelijk online, offline en virtuele retail-touchpoints om gemak en keuze te creëren, waaronder 020, B2C, C2C, social commerce en meer.

twee. Digitaal —Dit is de lijm die alles in het ecosysteem verbindt en stuurt en omvat datawetenschap, cloudcomputing, AI, mobiele technologie, fintech en virtuele betalingen.

3. Logistiek en toeleveringsketens —Dit omvat geautomatiseerde fulfilment, cloudgebaseerde logistieke technologie, grensoverschrijdende en last-mile-oplossingen, gedistribueerde logistiek, voorspellende planning, voorraadzichtbaarheid en fulfilmentoplossingen voor de volgende dag, dezelfde dag en hetzelfde uur.

Vier. Media en entertainment —Content is koning, en New Retail vereist een constante stroom ervan. Inhoud is van cruciaal belang voor het creëren van het 'retailtainment' dat winkelen tot onderdeel van een levensstijl maakt.

Deze vier krachtbronnen maken New Retail anders dan traditionele digitale handel. Ze zijn allemaal even belangrijk en volledig geïntegreerd. Online handel, offline handel, technologie, data, logistiek, diensten en entertainment werken samen om een ​​geheel nieuwe commerciële realiteit te creëren en de waardestroom voor merken, retailers, consumenten, dienstverleners, entertainers en marketeers fundamenteel te veranderen.

De winkel is dood, lang leve de winkel, zei Zakkour, die zijn mening weerspiegelt dat een ander belangrijk kenmerk van New Retail de herontdekking is dat fysieke omgevingen (AKA-winkels) ertoe doen. Hij merkte op dat de strijd tussen de clicks en bricks voorbij is en dat de onverwachte winnaar New Retail is. De clicks hebben ontdekt dat een slim, verbonden en opnieuw ontworpen winkeldoel een strategisch voordeel is, en de bricks hebben ontdekt dat statische, niet-ecosysteemwinkels niet alleen een nadeel zijn, maar ook een pad naar hoofdstuk 11.

New Retail wordt aangedreven door een voortdurende feedbacklus van door de consument gegenereerde gegevens die, wanneer ze worden geanalyseerd, shoppers hypergepersonaliseerde aanbevelingen biedt voor de producten die ze willen en de producten waarvan ze nog niet weten dat ze ze willen. Het creëert een nieuwe consumentenreis, nieuwe verwachtingen en nieuw gedrag. Het vervaagt de scheidslijn tussen media, entertainment en retail. Het verandert de manier waarop we zaken doen, hoe we met elkaar omgaan en hoe we ons huis en ons leven vullen.

Volgens Zakkour is alles waaruit het ecosysteem bestaat, gericht op het creëren van een netwerkeffect en het leveren van de vier C's. Iets dat de meeste retailers niet kunnen leveren. In het bijzonder zijn Zakkour en ik het erover eens dat de vier C's gericht zijn op het volgende:

► Klantgerichtheid

Klantgerichtheid gaat over het centraal stellen van de behoeften, wensen, verlangens, aspiraties, onvervulde behoeften en onvoorstelbare ervaringen van consumenten bij alles wat u doet. De grote verschuiving is van een bedrijfsgerichte organisatie naar een consumentgerichte organisatie. Als je aandeelhouders, producten, legacy-systemen en turfoorlogen nog steeds voor op de consument plaatst, zul je het niet lang volhouden in de New Retail-wereld.

► Gemak

Alle traditionele pijlers van detailhandel - prijs, selectie, gemak en ervaring - zijn van cruciaal belang voor New Retail, maar een ervan, gemak, is belangrijker geworden dan de andere. Gemak strekt zich uit tot alle aspecten van de reis van de consument in China, dus wanneer u deze markt betreedt, bedient u een consument die is geconditioneerd om gemak te verwachten bij alles wat ze doen.

► Maatwerk

Consumentengerichte bedrijven nemen maatwerk serieus en stellen het centraal in hun strategie. New Retail vraagt ​​om maatwerk van producten, diensten, ervaringen en reizen.

Het kan moeilijk zijn om te bepalen wat maatwerk is, maar deze uitleg kan helpen. Het betekent niet inspelen op de voorbijgaande grillen en vluchtige eisen van elke consument. Het betekent dat de consument wil dat producten en de touchpoints op hun reis eruitzien en aanvoelen alsof ze voor hen gemaakt zijn. Sommige productcategorieën die zeer geschikt zijn voor maatwerk zijn eten en drinken, kleding, gezondheid en welzijn, cosmetica en lichaamsverzorging.

► Bijdrage

Consumenten, met behulp van technologie, feedbackloops, contentgeneratie en sociale media, laten bijdragen aan de groei en winstgevendheid van een merk, product, dienst, leefomgeving (fysieke winkelervaring) of ecosysteem, daar draait het om. Het netwerkeffect van ecosystemen is het meest prominente voorbeeld van hoe consumenten bijdragen aan exponentiële groei. Amazon en Alibaba zijn wie ze nu zijn vanwege het enorme aantal gebruikers dat ze hebben en hun vermogen om informatie van hen te verzamelen. Beide bedrijven zijn de eerste plaats waar veel consumenten naar een product gaan zoeken vanwege het grote aantal producten dat ze bij zich hebben. Beide bedrijven vertrouwen op beoordelingen, feedback en recensies van consumenten om hun aanbod vorm te geven. De grote spelers in New Retail hebben de kunst om de consument zijn toekomst vorm te geven bijna geperfectioneerd.

Uni-Channel, niet Omni-Channel

In gesprekken met Zakkour werd duidelijk dat een onderscheidend kenmerk van New Retail de focus op uni-channel in plaats van omni-channel is. Uni-channel wordt gedefinieerd als de volledige integratie van alle kanalen in een enkel kanaal. Anders gezegd, de focus ligt niet op winkels, e-commerce of grensoverschrijdende handel. In plaats daarvan wordt alleen gefocust op handel , die beter is in commercie, legde Zakkour uit.

Als adviseur voer ik vaak tegen klanten het argument dat goed zijn in de ene vorm van handel, bijvoorbeeld winkels, ten koste van een andere vorm van handel, zoals online, een recept is voor een ramp. Consumenten verwachten dat retailers en merken alomtegenwoordig zijn, zodat wanneer een klant een behoefte heeft, deze 24/7, 365 dagen per jaar door het merk of de retailer kan worden vervuld. Uni-channel is een ecosysteem met een obsessieve focus op het groeiende verlangen naar gemak en onmiddellijke bevrediging door consumenten. (Gemak is gelijk aan voorraad zo dicht mogelijk bij de klant of onmiddellijke bevrediging is een onmogelijkheid.)

Zakkour heeft dit onderwerp uitvoerig onderzocht en gelooft dat omni-channel (wat de evolutie van multi-channel zou zijn) vijf jaar geleden een geweldig concept was, voordat New Retail zich van theorie naar realiteit begon te manifesteren. Het idee achter omnichannel was om te accepteren dat bedrijven een mix van online/offline, detailhandel/groothandel, direct-to-consumer/distributeur-gebaseerde operaties en verkoop moesten overwegen, en ervoor te zorgen dat ze allemaal rennen bij topprestaties. Het probleem met omni-channel is dat de verschillende kanalen zijn: nooit echt geïntegreerd .

De vier U's van Uni-Channel

Nieuwe detailhandel, met name zoals die wordt toegepast door Alibaba, JD.com, Tencent en verschillende andere grote spelers zoals Walmart en Amazon, hangt af van de bedrijfsbrede en ecosysteembrede toepassing van de vier U's. Ze brengen alle elementen samen die nodig zijn voor een succesvolle uitvoering van een nieuwe retailstrategie. Ik ben zelfs van mening dat investeren in de vier U's de winnaars en verliezers van de detailhandel tot ver in de toekomst zal bepalen. Een onbemande bezorgrobot van JD.com steekt op 12 november 2018 een straat over in Tianjin, China.VCG/VCG via Getty Images

Wat zijn de 4 U's? Zakkour is van mening dat de volgende inhoud het doel en de noodzaak van de 4 U's het beste beschrijft om een ​​echt uni-channel ecosysteem te bereiken:

► Uniforme gegevens

Als er één ding is waar New Retail zich op richt, is het het samenvoegen van online en offline tot een uniforme, consistente, gemakkelijke ervaring voor de consument. Dit betekent ook het samenvoegen van verschillende online en verschillende offline funnels en kanalen tot een naadloze ontmoeting. Het is geen kleine uitdaging en vereist uniforme gegevens. Uw bedrijf moet een uniform datamodel hebben. Dit kan enorme revisies betekenen, zoals die van Carrefour om informatie te centraliseren in naar schatting 50+ databases. (Ik kan dit niet genoeg benadrukken: bedrijven zouden niet moeten worstelen met hun IT-platforms. Verspil geen waardevol kapitaal door IT-systemen in-house te houden die niet aan de behoeften van het bedrijf of de consument kunnen voldoen. Omarm outsourcing en cloudstrategieën om het gebruik van technologie te versnellen om een ​​concurrentievoordeel te creëren.)

► Uni-marketing

Uni-Marketing betekent niet dat er maar één manier is om op de markt te komen, maar één boodschap die past of slechts één manier om te luisteren en met consumenten te praten. Uniforme marketing creëert de mogelijkheid om gegevens van de consument in een ecosysteem te verzamelen en datawetenschap en voorspellende analyses te gebruiken om ervoor te zorgen dat de juiste producten op het juiste moment op de juiste plaatsen voor de juiste mensen zijn. Het gaat om het garanderen van topprestaties op het gebied van informatiestroom, voorraadstroom, geldstroom en berichtenstroom.

► Uni-Logistiek

Het is vermeldenswaard dat enkele van de grootste en meest succesvolle bedrijven ter wereld van supply chains en logistiek een concurrentievoordeel hebben gemaakt, niet alleen een functie. Om dit te doen, hebben velen nieuwe interne systemen ontwikkeld en hun toeleveringsketens wereldwijd, regionaal, nationaal, provinciaal, gemeentelijk, lokaal en hyperlokaal aangepakt.

Tot nu toe heeft JD.com de gouden standaard gezet voor uitmuntende logistiek en fulfilment in China. Consumenten, merken en partners beoordelen JD allemaal als de beste en meest complete fulfilmentdiensten. Logistiek is een belangrijk concurrentievoordeel voor het bedrijf. Het heeft onbemande magazijnen waar robots al het werk doen, en het is in een vergevorderd stadium om drone- en robotleveringen te realiseren. Alibaba dichtt snel de kloof met grote investeringen in het verbeteren van hun Cainiao Logistiek Netwerk .

(Om eerlijk te zijn, kunnen de meeste retailers en merken niet kopiëren wat Alibaba, Amazon of Walmart hebben gecreëerd. In plaats daarvan raad ik bedrijven aan gebruik te maken van een gedistribueerde logistieke dienstverlener met een reeds gevestigd ecosysteem van technologie, logistiek, marketing, cloud computing en e-commerce/ digitale expertise om de doelen van New Retail te bereiken.)

► Uni-technologie

Uni-technologie betekent niet dat er één technologie zal zijn om ze allemaal te regeren. Het gaat om het benutten van een verscheidenheid aan technologieën voor het enige, verenigde doel van klantgerichtheid.

Uniforme technologieoplossingen mogen niet te veel kapitaal, tijd of middelen kosten, en het is belangrijk dat ze ook modulair zijn. Zo kunnen ze eenvoudig worden opgebouwd, afgebroken en aangepast. Bedrijven in China moeten duidelijk begrijpen welke elementen ze moeten uitbesteden en welke ze intern moeten bouwen en exploiteren.

Gedistribueerde logistiek: The Next Big Thing

Een belangrijk gespreksonderwerp tussen Zakkour en mij voor dit artikel was dat China ook ver voor is op de rest van de wereld in het dichter bij de consument brengen van producten. Dit vereist meerdere toekomstgerichte logistieke en fulfilmentbases die worden ingezet in dichtbevolkte stedelijke gebieden. De volgende dag, dezelfde dag, hetzelfde uur on-demand levering is mogelijk in China vanwege de inzet van grote operators in hyperlokale logistiek. Volgens Zakkour is New Retail een wereld waar de verwachtingen van de consument van het soort 'verwen me of anders' zijn. Een geïntegreerde supply chain en logistieke strategie is een must. Consumenten wereldwijd verwachten nu instant bevrediging. Bedrijven die niet aan hun behoeften kunnen voldoen, worden vervangen door een bedrijf dat dat wel kan.

De uitdaging voor de meeste retailers en veel merken is dat hun toeleveringsketens zijn ontworpen om pallets van distributiecentra naar winkels of retaildistributiecentra te verzenden in plaats van het trekken en verzenden van dozen naar marktplaatsen (B2B) zoals Amazon, of het trekken van eenheden van producten uit dozen en verzending de units rechtstreeks naar de verbruikers (DTC). De supply chain is de achilleshiel van veel bedrijven, maar vooral voor consumentenverpakte goederen (CPG) en voedingsbedrijven die producten rechtstreeks naar klanten willen verzenden. (Kraft Heinz, Mondelez, General Mills, P&G, Conagra, Unilever en vele andere bedrijven hebben allemaal het potentieel om DTC-strategieën te ontwerpen en te implementeren, maar hun toeleveringsketens en systemen zijn niet in staat tot DTC. hebben geen expertise in DTC; ze hebben expertise in het verzenden van pallets, een groot verschil.)

Een praktijkvoorbeeld van een bedrijf dat de realiteit van New Retail moet omarmen en overnemen, is de is Kellogg Company , die ik in 2018 en begin 2019 heb onderzocht als onderdeel van een wereldwijde beoordeling van CPG- en voedingsbedrijven en hun gebrek aan e-commerce en DTC-mogelijkheden. Kellogg wil zijn omzet/marktaandeel vergroten en e-commerce is een strategische noodzaak. Bij het onderzoeken van Kellogg ontdekte ik echter dat het bedrijf inkomsten uit de verkoop van zijn producten op marktplaatsen (Amazon, Alibaba) claimt als inkomsten uit e-commerce. Ik ben het er niet mee eens. Ik geloof dat inkomsten alleen kunnen worden geclaimd als inkomsten uit e-commerce als consumenten producten rechtstreeks bij Kellogg kopen en Kellogg op zijn beurt het product rechtstreeks naar de klant verzendt. Met deze interpretatie heeft Kellogg vrijwel geen inkomsten gegenereerd uit e-commerce. Naar de mening van een consultant die voor Kellogg werkte en met wie ik sprak, zal het jaren duren voordat Kellogg pakketten rechtstreeks naar de consument kan verzenden, aangezien het bedrijf niet over de vereiste toeleveringsketen en systemen beschikt. Ik ga akkoord.

Bovendien zijn de producten van Kellogg's, zoals de meeste CPG- en voedingsbedrijven, te vinden in de schappen van meer dan 38.511 supermarkten, 5.000+ Walmart-winkels, op meerdere marktplaatsen en in meer dan 155.000 gemakswinkels. Een logische vraag om te stellen is deze: heeft e-commerce zin voor Kellogg? Ja, dat is zo, maar om het bedrijf te laten slagen, moeten er een aantal moeilijke vragen worden beantwoord. Bijvoorbeeld:

• Hoe verkopen we meer van onze producten? Hoe worden we beter in commercie? Periode. Punt.
• Hoe willen onze klanten met ons omgaan? Wat is het optimale platform voor het beheren van alle commercie?
• Wat is, op basis van de beschikbaarheid van onze producten in winkels, de optimale e-commercestrategie om waarde voor klanten te genereren? Wat is onze optimale outsourcingstrategie, aangezien we de systemen niet in huis hebben?Dit zijn belangrijke vragen voor Kellogg en andere bedrijven met producten die gemakkelijk verkrijgbaar zijn in winkels om te stellen.Klanten van Kellogg willen misschien geen ontbijtgranen of zoute snacks online kopen als afzonderlijke producten, maar een maandelijkse abonnementsservice waarbij klanten de selectie van producten die in e-commerce-specifieke verpakkingsgrootten worden geleverd, kunnen personaliseren, kan goed werken voor Kellogg.Kellogg zou een overname van een bedrijf moeten beoordelen zoals: SnackNation , Byte-voedingsmiddelen , Icoon Maaltijden en/of Factor 75 om Kellogg's te helpen zijn direct-to-consumer waardepropositie te vergroten en nieuwe categorieën in te voeren, zoals bezorging van bereide maaltijden voor ontbijt, lunch en diner.Kellogg moet ook beter worden in het doen van acquisities. Ik heb Kellogg aanbevolen om in 2017 Quest Nutrition en/of CytoSport, de maker van Muscle Milk, over te nemen. In plaats daarvan betaalde Kellogg te veel om RxBar over te nemen, een bedrijf dat een eiwitreep maakt maar extreem beperkt is in het invoeren van nieuwe categorieën of het bedenken van nieuwe producten. (In een focusgroep die ik hield voor voedingsproducten, geloofden veel deelnemers ten onrechte dat RxBar een stuk zeep was op basis van het uiterlijk van de verpakking.)
• Wat is de optimale supply chain en logistieke strategie om aan de vraag te voldoen? Onze supply chain is gericht op het verzenden van pallets. We hebben niet de mogelijkheid om afzonderlijke eenheden te verzenden. Moeten we onze supply chain en logistiek uitbesteden?
• Als we onze supply chain en logistiek uitbesteden, hoeveel kosten en complexiteit kunnen we dan verminderen? In hoeverre kunnen we ons vermogen om de verkoop te maximaliseren versnellen? Wat is de meest strategische optie voor Kellogg?

(Ik kies niet voor Kellogg. Kraft Heinz, Mondelez, Conagra, General Mills, Unilever, P&G en vele andere bedrijven bevinden zich in een vergelijkbare positie. Ik heb officieel verklaard dat Kellogg een enorm potentieel heeft. U kunt meer lezen over wat Ik raad aan dat Kellogg hierin zou moeten doen artikel .)

Ter verdediging van Kellogg begrijpt het bedrijf dat het op veel gebieden van de onderneming moet verbeteren. Het bedrijf doorloopt een ommekeerstrategie die wordt aangeduid als:' Implementeren voor groei '.Op basis van mijn beoordeling van het programma maak ik me echter zorgen dat er niet genoeg aandacht wordt besteed aan het belang van het creëren van een ecosysteem van geïntegreerde kanalen. Meerdere bronnen hebben mij bevestigd dat Kellogg bepaalde supply chain-mogelijkheden mist met betrekking tot e-commerce, en de supply chain is voornamelijk gericht op het verzenden van pallets, niet op dozen en individuele eenheden. Daarnaast mist Kellogg veel IT-mogelijkheden die nodig zijn voor e-commerce. Cashflow is ook een uitdaging voor het bedrijf.

Alles bij elkaar genomen, is mijn aanbeveling dat Kellogg het investeren van kapitaal in IT- en supply chain-projecten moet heroverwegen en zich in plaats daarvan moet concentreren op het uitbesteden van zoveel mogelijk van de supply chain, logistiek, transport en IT aan een gedistribueerde logistieke dienstverlener. Kellogg moet een laserfocus hebben op het verbeteren van het niveau van werkkapitaal. Zonder een betere cashflow verkeert Kellogg in ernstige problemen omdat het niet het geld heeft om zijn transformatie te financieren. Het uitbesteden van aspecten van de supply chain en IT moet een prioriteit zijn. Als het correct wordt gedaan, kan Kellogg's nog steeds groeien, maar met minder kapitaalvereisten.

In het geval van Kellogg (en veel andere bedrijven) wordt een gedistribueerde logistieke strategie aanbevolen waarbij een netwerk van voorwaartse voorraadpunten de voorraad dichter bij de klant brengt. Kellogg kan een gedistribueerde logistieke dienstverlener contracteren met een netwerk van distributiecentra (DC's) en fulfilmentcentra (FC's), evenals expertise in alle aspecten van handel en logistiek, om een ​​nieuw retail-ecosysteem te helpen versnellen. Aanbieders van gedistribueerde logistiek hebben ook de platforms die nodig zijn voor de toeleveringsketen en logistiek, transport, detailhandel, e-commerce en rechtstreeks naar de consument. Dankzij de strategie kan Kellogg zich concentreren op de twee gebieden die het belangrijkst zijn voor zijn behoeften: productie en capaciteitsplanning. (Op basis van onderzoek, Tompkins is een hulpmiddel waarmee bedrijven contact kunnen opnemen om gedistribueerde logistiek te bespreken.)

De toekomst van nieuwe detailhandel